Van scheldpartijen tot ongewenste schoudermassages: volgens ervaren vertrouwenspersoon Natasja van Schaik komt grensoverschrijdend gedrag ook op de beste werkvloeren voor. Hoe gaan we hiermee om?
Ongewenst gedrag definiëren, signaleren én (bij de wortel) aanpakken blijkt niet eenvoudig. Haar boek Het waait niet vanzelf over biedt handvatten.
Van De wereld draait door tot Ajax en The Voice: de kranten stonden het afgelopen jaar vol verhalen waarbij grenzen overschreden werden. Alleen blijft ongewenst gedrag niet beperkt tot bekende werkplekken. Van een leidinggevende die uit het niets explodeert tot een collega die steeds veel te dicht achter je staat: volgens Van Schaik krijgt ieder bedrijf er uiteindelijk wel een keer mee te maken. Maar wie het gesprek over grensoverschrijdend gedrag opent, stuit al snel op de vraag wat er eigenlijk allemaal onder valt.
Op een exacte definitie van dit gedrag kun je lang wachten, zegt Van Schaik, intern vertrouwenspersoon op de Hogeschool van Amsterdam. “Het blijft een zoektocht, omdat het niet vastomlijnd is. Het is een verzamelnaam voor alle vormen van gedrag waarbij je de grenzen van de ander niet respecteert. In de arbeidsomstandighedenwet is wel het een en ander gespecificeerd wanneer het over agressie, seksuele intimidatie, discriminatie en machtsmisbruik gaat. Alleen is er ook een steeds groter grijs gebied, waardoor je niet kunt zeggen: we maken een poster en daar zetten we op wat het is.”
Dit gaat de mediabranche doen om (seksueel) grensoverschrijdend gedrag tegen te gaan
Een nare grap die voor de een heel kwetsend is, vindt de ander misschien hilarisch. Van Schaik maakt daarom onderscheid tussen spannend, ongewenst en onveilig gedrag. “Je kunt dan eerst bij jezelf te rade gaan: wat gebeurt hier nu, en wat doet het met mij? Als je ergens ongemak bij voelt en je vindt het lastig om er wat van te zeggen, is dat spannend. Dat wordt al snel ongewenst als iets zich gaat herhalen, en iemand je al voor de vierde keer tijdens een vergadering te kakken zet. Het wordt onveilig wanneer iemand direct of indirect jouw identiteit en waarden aantast.”
Hangt het er dan vooral vanaf hoe structureel het gedrag is?
“Ja, maar dat is ook afhankelijk van de ernst. Als je één keer fysiek geweld gebruikt, is het meteen onveilig. Maar wanneer je een collega één keer niet meevraagt naar de teamborrel, moet je elkaar in de ogen kijken en bepalen wat er is gebeurd. Was dit per ongeluk, of ben je bewust buitengesloten?”
U schrijft: niemand wil bewust het leven van een collega verzieken. Toch gebeurt het wel. Hoe verklaart u dat?
“Enerzijds komt dat door het verschil tussen de intentie en de ervaring: een collega ziet het anders dan jij het bedoelt. Daarnaast zijn wij snel geneigd om het gedrag toe te wijzen aan degene die het doet. Maar als je in een omgeving zit waarin mensen elkaar onder druk zetten of subculturen elkaar tegenwerken, ben je als een kat in het nauw en ga je rare sprongen maken. Om te overleven, neem je de manier van handelen en interactie die je om je heen ziet over. Dat wordt dan zo gewoon dat je je er niet bewust van bent.”
Toch zijn er vast ook mensen die wél weten wat ze doen.
“Natuurlijk, die heb je ook. Maar dan nog kan het zo zijn dat de aanleiding in de voedingsbodem zit, en dat het niet meteen een fout iemand is. In wezen zijn we best wel goede mensen, denk ik. Maar we maken wel fouten.”
Nu de maatschappelijke discussie zo breed leeft, hoor je ook weleens dat we veel gevoeliger zijn geworden. Maar is dat ook zo, volgens u?
“Nee, ik denk dat we het meer benoemen. De afgelopen jaren zijn er allerlei mensen opgestaan die het risico hebben genomen om voor zichzelf op te komen én zo het probleem naar de oppervlakte hebben gebracht. Al blijft melden niet makkelijk, deze helden hebben de oren en ogen geopend.
Het zou mooi zijn als dit écht omarmd zou worden door bedrijven. Juist deze mensen laten zien wat de impliciete regels en sociale codes binnen een bedrijf zijn. Als leidinggevende krijg je hier niet snel toegang toe, maar het is wel de poort naar vooruitgang. Natuurlijk moet je eerst acteren op de specifieke situatie, maar een melding is ook een kans om slechte patronen te doorbreken en het werkplezier te verhogen. Het is bewezen dat je op een veilig werkplek zonder angstcultuur eerder topprestaties krijgt.”
Het blijft lastig om je te melden, ook al heeft een bedrijf een structuur van vertrouwenspersonen, procedures en loketten. Hoe komt dat?
“Macht en afhankelijkheid zijn gezworen kameraden bij ongewenst gedrag. Tegelijkertijd is dat ook de reden waarom melders het moeilijk vinden zich uit te spreken. ‘Mijn deur staat altijd open’ is niet voldoende, zeker als je leidinggevende niet beseft wat het vergt om binnen te stappen en wat die afhankelijkheid inhoudt. Ik ben weleens ergens geweest waar de norm was: ‘Hier klagen we niet.’ En dan vervolgens wel zeggen dat de deur openstaat.
Ook zijn er allerlei menselijke mechanismes die meespelen. Zwijgen voelt intuïtief vaak als de veiligste optie. We gaan aan onszelf twijfelen, we kijken nog een keer of het écht zo is en vragen aan een collega of zij het ook zag. Er komt heel veel schaamte en angst bij kijken, en soms gaat er daardoor zoveel tijd overheen dat je denkt: nu heb ik geen recht van spreken meer.”
U stelt dat er geen blauwdruk is voor een sociaal veilig bedrijf. Waar kun je als bedrijf beginnen als je de cultuur wilt veranderen?
“Je moet de gedragscodes en procedures goed met elkaar vastleggen. Hoe wil je met elkaar omgaan, en wat gebeurt er als je je daar niet aan houdt? Idealiter zet je daar tegenover wat die gewenste cultuur in de weg staat. Zijn er patronen die ooit succesvol waren, maar nu door de tijd zijn ingehaald?
Als je dit opstelt, móét je elkaar wel in de ogen kijken. Dat maakt uiteindelijk het verschil. Wanneer je als bedrijf alleen een lijstje afvinkt omdat het van de wet moet, dan voelen medewerkers dat. Er komt veel integriteit bij kijken.”
Je moet oprecht zijn.
“Het is zoals de titel van Frank Peters’ boek: ‘Het juiste doen als niemand kijkt’.”
